黄光裕的国美“胜经”:创新的突围

小说:炳真学院网赚论坛作者:陵道更新时间:2018-09-22字数:93260

“忍耐。”黑石一咬牙使出了这一招,反正艾t七郎己经没多少体力了,一招忍耐能剩下最后一丝体力可以打出最后一招,一招过后不管如何都会立刻失去战力。

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两人正在说话,张筠笑眯眯走了过来,“两位相国在谈什么呢?神神秘秘的。”
“记住啊,必须要每天有足够的真气或天地元气支持才行,不然的话就出问题了。”布玛说着脸上写满了不舍,她这一睡可是要很久,对她来说也许不过是睡一觉而已,但是对刘皓来说却有很长时间不见她。

“好生狂妄!”王子夜身旁的尸神鸠登时怒火冲天,正要飞走,却被王子夜一把拉住:“不可!纪太虚这厮传承了奇相氏的道统,仗着大道符篆简直是横行无忌,如今乃是气运正盛之时。我们不可去惹他!”

国美多年来的发展历程,实际上就是一个不断的创新的历程。概括来说,国美的创新历程可以分为三个阶段。

第一个阶段,从1987年到1994年,可称作“本能式创新”。最初的国美,由于信息闭塞,而且也没有可供借鉴的模仿对象,无“经验”可取可学,只能是“摸着石头过河”,这个时期实际上是黄光裕“招数上的创新”,是一种被逼出来的创新。

第二个阶段,从1994年到1998年,可称作“学习式创新”。黄光裕直到1994年参观日本时,才知道“连锁”一词,由此他立即组织国美人员有计划地出国学习国际最先进的连锁经营经验,然后再结合我国具体情况和国美具体问题,“洋为中用”,“人为我用”,逐步形成了自己独特的经营模式,并汇总成为《国美电器经营管理手册》,这个时期可以说是国美“系统上的创新”。

第三个阶段,从1999年至今,可称作“实践式创新”。国美在地域扩张和多元化发展中,为保持自身的竞争优势,不得不招招领先,不仅是招数上、战术上,尤其需要在发展策略和发展方向上,必须要领先于对手,这个时期也可以说是国美“战略上的创新”。

“低价”破坚冰

国美在珠市口创业时,如何从国营大商场里“吸引”来一些顾客,这是当时的首要问题。那么,国美拿什么来“吸引”呢?我们不妨回到那个年代,来分析一下当时的形势:

首先是消费观念:当时的人们还没有完全脱离计划经济体制的购物观念,“国营”两个字在人们内心的力量仍然是根深蒂固,“到国营店买东西”似乎是一种与生俱来的本能行动。而国美却是以私人承包的形式出现,是典型的个体户,到个体户那里买东西,在当时甚至是一件“难为情”的事。

其次是消费心理:家电消费在当时还是一种高消费,到国营店买几千元、上万元的大东西,总觉得放心,而国美这种广东人开的小店,确实很难让人放心。

再次是实力认同:正规大商场体制健全,有实力有规模,而国美的所有的资金全部加起来也不到十万元,门面小,货物少,难以保证。

最后就是对商品来路的心态:国营大商场的货源可靠,外地人的货“谁知道是从哪里来的”?

如此情况下,国美要想卖东西,只有靠低价。而且,与国营大商场的环节多、人员多、流程复杂、渠道线路长相比,国美具有这个条件和优势。

“高利润”不如“高销量”

“薄利多销”是国美的立店之本。当时,家电商品的确具有很大的利润空间。于是,就有商家采取“高利”的原则,“有一笔赚一笔”。而黄光裕却反其道而行之,追求的不是单件商品的利润,而是总体利润,以“量”取胜。黄光裕说:“要做大就要对市场有一个认可,我就需要销量。”

事实证明,由于国美当初坚持了“量”,货卖得就多,消费群体自然也变大,市场占有量也就自然大了,这就为以后的市场争夺打下了坚实的基础。

从某种意义上来讲,高利润率与总体利润值实际上就是“短期收益”和“长期发展”的两种商业理念。

“货如轮转”

要实现“量大”,除了“低价”外,另一个要求就是“快销”,反之亦然,这一低一快,同时也保证了“量大”。黄光裕的大妹妹现任国美华东大区总经理的黄秀虹说:“人家卖一个东西挣两块钱,我卖两个东西挣两块钱;人家卖一个东西可能要花半天时间,而我卖两个东西可能不需要半天。货卖得快,资金周转就快,资金周转率就越高,利润就越大。”

问题的关键是如何保证“低价”?“低”到什么程度?其实国美的价格并不比别人低太多,就差那么“一点点”。

黄光裕认为,我们要比别人快,快一步就行!价格要比别人低,低一点就行!华天说:“这和白宫的决策很像,能用F22战斗机打下苏27战机,就没必要用F25,但必须得掌握F25的制造技术!以防备(前)苏联新式战机的出现。”

其实,“勤进快销”的秘诀也很简单:大家同时进价1 000元,别人卖1 200元,国美就卖1 150元,比对手低50元,客户自然就来国美买了,这样国美的货“走”得就很快。国美再进货时,进价可能只有900了,国美就可能970元卖,比别人的1 000元进价还低,对手自然就被拖垮了。

“信的引领”

在中国传统商业文化中,商人最重要的品德就是“信”。在国美看来,首先,“信”是任何一家成功企业必备的文化品质,是企业的本质,是一个多方利益相关者,交换价值、创造价值、共享价值的公共平台。企业有“信”,则进可创造更多价值,退可有效降低成本;无“信”,则不仅难以创造新的价值,还将无端损耗成本。得信赖者得天下,失信赖者身不存。“信”之有无,命运两殊。

任何一家企业的企业文化的形成,都离不开创始人的品格和信仰。具有创始人自身的传统和基因。作为国美的创始人,黄光裕在创业初期就将“信”当作事业精神的灵魂。始终将“信”视为商道之本,并通过自己的率先垂范,带动了全体国美同仁对“信”的珍守与遵行:在思想层面,坚持“信是人之道,亦是商之本”的信念,系统阐发了“信”的理论,包括诚信与戒欺、信诺与忠诚、信心与勤奋、信任与责任、信仰与坚守等思维与行为方式的内在逻辑。

值得一提的是黄光裕“信”品德的形成,离不开其自身心灵成长的轨迹。家训及幼时小卖部采买的经历使黄光裕意识到,诚信之于人及生意的重要性——“做买卖最重要的就是‘诚信’,说到的事一定要做到,取信于人才能有回头客。”

而在17岁黄光裕北上内蒙古做买卖时,没能认识到豪情仗义与诚实守信的差别,过度相信了酒席宴上的承诺,以至在蒙受损失后,黄光裕告诫自己,“作为商人首先要坚守的就是‘戒欺’,哪怕是善意的欺骗也是违背‘商道惟信’准则的。”

18岁到北京开始创业的黄光裕,刚到北京,便深深的意识到以信为准则才是做事的根本。“18岁的我来到北京,走出北京站时,一位热心的人力三轮车师傅告诉我北京很大,但他可以帮我找到五毛钱的地下旅馆,不过车费得一元钱。就这样他将我送到旅馆。第二天早晨,当我走出地下旅馆时才发现,其实我住的地方就在火车站的旁边。这样的人,你还会信任他吗?”

到了1987年,国美在北京珠市口开了第一家约100平米的电器店。当时,电器还需凭票购买,国美这样一家小店如何竞争得过国营背景的大百货,国美在夹缝里凭什么生存、成长?创始人黄光裕认为只有“信”才是国美生存下去的依据,除了“诚信与戒欺”,还有“信诺与忠诚”,“信心与勤奋”,“信任与义气(责任)”,“信仰与坚持”,“信誉与信念”……

他当时对诚信与戒欺最直接的反应就是好商品和“低价”——薄利多销,尽管别的商家卖出一件商品的利润就可以强过国美卖二三件,但另一方面,在对手卖出一件商品所花费的时间里,国美至少能卖二三件商品,对顾客来说,就算因为买一件商品贵了几十元、几百元、上千元,也不会因此变穷,只是,你一旦失去顾客回头光顾的机会,也就等于失去了未来的商机,而且负面影响还会散播开来。国美二十多年来就是始终围绕着“低价和诚信”,得到了快速的发展。

所以,对国美来说,商道就是“信” ,“信”可融通天下,“信”是国美之本。这是企业能够在激烈竞争的市场丛林中脱颖而出,一跃而为当代中国商业标杆企业的制胜法宝。

编辑:纯伯邓

发布:2018-09-22 11:39:52

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